📖 Schakelaar Nana Bouyaghroumni doorbreekt vastgeroeste ideeën rond leiderschap om potentieel van medewerkers aan te spreken
Nana Bouyaghroumni besliste een jaar geleden om haar job in loondienst op te geven en zelf onderneemster te worden. Met haar adviesbureau Nanagement wil ze organisaties helpen bij de overstap van de hiërarchische bedrijfsvoering, die niet meer van deze tijd is maar bij veel bedrijven nog hardnekkig in zwang blijft, naar een meer eigentijdse invulling van leiderschap. “Het besef groeit dat topdownmodellen met veel controle en een gebrek aan empathie en open communicatie niet meer werken. Daardoor kunnen individuele medewerkers zich immers niet voldoende ontplooien en trekken teams niet eendrachtig genoeg aan hetzelfde zeel.”
Nana Bouyaghroumni
Nana Bouyaghroumni is het levende bewijs van het feit dat mensen veel meer potentieel hebben dan ze zelf denken of dan hen wordt voorgehouden.
“Ik wil niemand met de vinger wijzen,” zegt ze, “maar als migrantenkind van de tweede generatie werd ik min of meer gedwongen om een opleiding te volgen tot kapster. Het is een beroep waar ik veel respect voor heb, maar ik voelde heel erg aan dat ik andere horizonten moest verkennen.
Ik heb daarna helemaal zelf mijn weg moeten vinden. Ik weigerde om de grenzen te aanvaarden die anderen voor mij meenden te kunnen bepalen.
En dat is altijd mijn drive gebleven, ook om andere mensen te helpen. Ik heb tal van opleidingen gevolgd en via omwegen bij Club Med en jobs bij bedrijven op de luchthaven van Zaventem ben ik uiteindelijk in diverse managementfuncties beland.
En daar heb ik met eigen ogen kunnen vaststellen hoe vastgeroeste ideeën rond leiderschap een enorme rem zetten op het potentieel dat medewerkers hebben en hoe dat nog al te vaak onder de radar blijft, met alle gevolgen vandien. Medewerkers worden er ongelukkig door en organisaties lopen heel wat kansen mis.
“Deze coronaperiode is uiterst geschikt om eindelijk eens al het onbenutte potentieel dat in organisaties bij veel medewerkers aanwezig is echt aan te spreken.”
Ik heb geprobeerd om dat van binnenuit te veranderen, maar dat botst op heel veel weerstand. Vandaar dat ik vorig jaar tijdens de eerste lockdown heb beslist om het dan maar als zelfstandige te gaan doen.
Ik ben ervan overtuigd dat je als buitenstaander meer in beweging kan brengen dan van binnenuit. Ik ben er ook van overtuigd dat deze coronaperiode, waarin mensen toch meer zijn gaan nadenken over wat ze doen en willen ook uiterst geschikt is om al dat onbenutte potentieel echt te gaan aanspreken.”
Praktijkervaring én gestructureerde aanpak
Nana put uit haar eigen ervaringen om duidelijk te maken dat mensen niet te vlug mogen opgeven en dat tegenslagen er zijn om er sterker uit te komen.
“We kijken allemaal met bewondering naar mensen die bijvoorbeeld ondanks een beperking toch sportieve topprestaties neerzetten, maar we vergeten tegelijk dat we allemaal meer in ons hebben.”
Tegelijk wil ze haar aanpak ook wetenschappelijk onderbouwen: “Op basis van de ideeën uit de rationeel emotieve gedragstherapie van de Amerikaanse gedragstherapeut Albert Ellis, ontwikkelde ik het RES-model, een letterwoord dat staat voor ‘rationeel eensgezind schakelen’. Het woord ‘schakelen’ is bewust gekozen omdat zoveel coaches al inzetten op ‘verandering’ en ‘change’.”
In die zin sluit Nana Bouyaghroumni aan op wat Stefan Vandist recent in een interview hier op Re-story omschreef als ‘plussen’. Maar om te kunnen schakelen, is het volgens haar belangrijk om de patronen te herkennen die de mogelijkheid om te schakelen en om te plussen tegenhouden.
Erkende tools
Ik gebruik ook de teamrollen van de Britse onderzoekster Meredith Belbin, die kijkt naar gedragingen en de manier van met elkaar omgaan.
Belbin is een handig instrument bij project- en operationeel management om een team samen te stellen dat op korte tijd goede resultaten behaalt.
En om alles te implementeren werk ik met het ADKAR- model. Dat is een coachinginstrument waarvan de letters verwijzen naar ‘awareness, desire, knowledge, ability en reinforcement’.
Met andere woorden: het bewustzijn dat schakelen of veranderen nodig is, de wil om dat proces te ondersteunen, de kennis over de manieren om dat doel te bereiken, de competentie om nieuwe vaardigheden en gedragingen duidelijk te maken en de versterkingsmiddelen om ervoor te zorgen dat de nieuwe bedrijfsvoering blijft duren.
De combinatie van mijn eigen praktijkervaring en die erkende tools vormt een antwoord op de vaak gehoorde vraag hoe ondernemingen de transitie naar een andere leidinggevende strategie moeten aanpakken.”
Intelligentie van het hart
Nana begeleidt niet enkel bedrijven volgens haar RES-principe, maar geeft er eveneens individuele en groepstrainingen over.
“Met meer open communicatie en empathie kunnen organisaties heel wat problemen oplossen.”
Daarin pleit ze sterk voor open communicatie en empathische verbinding binnen de bedrijfsmuren.
“Het besef groeit dat topdownmodellen met veel controle en een gebrek aan empathie en open communicatie niet meer werken. Daardoor kunnen individuele medewerkers zich immers niet voldoende ontplooien en trekken teams niet eendrachtig genoeg aan hetzelfde zeel.
Rekening houdend met de onzekerheid en de grote uitdagingen waar organisaties vandaag het hoofd aan moeten bieden en met de steeds luidere roep naar het opnemen van maatschappelijke verantwoordelijkheid ten aanzien van alle stakeholders, hebben leiders vandaag een steeds grotere behoefte aan lef en aan empathie.
Sommigen omschrijven dat volgens mij volkomen terecht als de intelligentie van het hart. En dat is wat ik ook terugvond in de theorie van Albert Ellis: het zijn niet de problemen zelf die het ons zo moeilijk maken, maar de manier waarop we tegen deze problemen aankijken.
Er is enerzijds de aanleiding voor het probleem, en anderzijds de bril waarmee mensen ernaar kijken. De rationele eensgezindheid die centraal staat in mijn model betekent echter zeker niet dat leiders hun emoties moeten uitschakelen of dat er geen ruimte mag zijn voor discussie, wel is het belangrijk om een zo reëel mogelijk beeld te vormen van de werkelijkheid.”
Geen gemakkelijke tijden voor leiders
Nana Bouyaghroumni heeft ondertussen al haar methode kunnen toepassen bij bedrijven uit de vastgoed- en de retailsector.
Nana: “Als ik naar de organisaties kijk die contact met mij hebben opgenomen, stel ik vast dat ondernemingsleiders het lastig hebben met het feit dat zoveel verantwoordelijkheid op hun schouders rust en met de weerstand tegen hun veranderingsplannen.
We zien trouwens dagelijks hoe hard onze politieke leiders het te verduren krijgen. Welke beslissing ze ook nemen, ze trappen altijd wel op iemands tenen.
“Leiding geven is geen verhaal van glamour en glitter.”
Leiderschap is dan ook allesbehalve glitter en glamour. Het gaat om evenwichten zoeken, maar ook om zichzelf te blijven ontwikkelen en om te leren omgaan met allerlei vreemde paradoxen.
Steeds meer CEO’s hebben het daar moeilijk mee en kiezen dan toch weer voor de autoritaire weg, temeer omdat ook een groeiende groep onzekere mensen behoefte lijkt te hebben aan mensen die geen onzekerheid tonen en die vol overtuiging roepen dat ze de waarheid in pacht hebben.
Maar ik ben ervan overtuigd dat die ‘my way or the highway’-aanpak uiteindelijk niet werkt. Met mijn methode trek ik het hele team mee zodat er ten aanzien van de leidinggevenden geen onrealistische verwachtingen ontstaan.
Zo is er plaats voor een open debat waarin groei en ontwikkeling centraal staan. Niet alleen van de medewerkers, maar ook van de leider zelf. Goede leiders zijn ook goede volgers die hun eigen ego opzij kunnen zetten in het belang van het team.”
Toegevoegde waarde
Nana Bouyaghroumni benadrukt met haar focus op eendracht ook het belang van samenwerking omdat het helpt om de lange termijn voor ogen te blijven houden.
“Op één of andere manier lijken we in onze samenleving niet alleen ons empathisch vermogen en onze kracht om met tegenslagen om te gaan te zijn kwijtgespeeld maar ook het kunnen nadenken op de lange termijn.
Aan de insteek waarmee het management de bedrijfsvoering benadert, hangen veel schakels vast. Beslissingen om afscheid te nemen van medewerkers of om andere bedrijven over te nemen hangen vaak samen met het bereiken van kortetermijndoelstellingen en de langetermijnstrategie raakt daarbij ondergesneeuwd.
“Langetermijndenken hangt ook samen met vertrouwen geven en met medewerkers de kans geven om te groeien.”
Meer omzet halen op korte termijn is één iets, maar toegevoegde waarde creëren op lange termijn is iets anders en is uiteindelijk belangrijker. Langetermijndenken hangt ook samen met vertrouwen geven en met medewerkers de kans geven om te groeien.
Op die manier kunnen organisaties zich echt wapenen voor een toekomst waarin ze niet alleen mikken op mooie financiële resultaten, maar ook op een lovenswaardige maatschappelijke return. Op termijn zal het eerste niet mogelijk zijn zonder het tweede.”
Nana is in ieder geval op de goede weg om organisaties daarvan bewust te maken. “Naarmate ik meer klanten krijg, zal ik ook zelf meer met andere coaches samenwerken om met de RES-methode ondernemers bij te staan in de transitie naar nieuw bedrijfsbeheer.
Ik heb in mijn netwerk al enkele interessante partners op het oog met wie ik graag een samenwerking wil opzetten. Want er is nog veel werk aan de winkel.”
Een vraag voor je hier vertrekt
Wat ons interesseert is wat de Re-stories die we maken met jou doen!
Wat zijn voor jou de grootste uitdagingen om de weg naar ‘rationeel eendrachtig schakelen’ in te slaan? We horen het graag van je de comments hieronder!